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豐田智慧:充分發揮人的力量
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商品簡介

作者簡介

名人/編輯推薦

目次

書摘/試閱

從這本書,可以深度學習豐田的精神、文化,
找回工作的意義,與自我實現的喜悅
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豐田汽車傲視全球的豐田生產方式(西方稱為「精實生產」)不僅帶領製造業走出「大量生產」的瓶頸,它的供應鏈管理、消除浪費、持續改善的理念方法,在效率上的突破,已成為全球製造業的典範。
然而,豐田的成功不只在於技術面,而是「以人為中心」的經營體系,能夠將人的智慧、人的力量發揮到淋漓盡致。換句話說,豐田了解並強調「員工要用腦工作」的重要。這是基於「以人為中心」、「尊重人性」的初衷。怎麼說呢?
豐田生產方式的導師大野耐一,曾告訴豐田汽車社長張富士夫,「尊重人」與「尊重人性」的區別?!缸鹬厝恕咕腿缤置嬉饬x,是指對人的尊重。而「尊重人性」則是對於人所擁有的思維能力,給予最高程度的尊重。因此,要員工「聽命行事」稱不上尊重人性。如何給員工「思考的空間」,引導出「生產現場的智慧」才是關鍵。而且「員工奉獻寶貴的時間給公司,如果不妥善運用,無異是一種濫用」。
怎樣的職場才稱得上是為高齡者、女性設想周到呢?許多人回答「體貼照顧人的職場」。對此,豐田的想法是:「體貼照顧,聽起來多少帶點『很好混』的感覺。我們想要塑造的是以人為重的職場?!?BR>又例如,豐田內部有一個全體員工參與型的改善提案制度。自1951年開辦以來,至今已經提出了5,400萬項建議,幾乎都被採用了。這個驚人的紀錄,證明了每個人都可以有所貢獻,「人的力量」是無窮的。
以此為出發點,本書徹底剖析豐田的成功,背後所蘊含的人才培育觀念——如何去激發員工的智慧。這需要全面改變「對事物的看法、思維模式、工作的處理方式」,例如書中提到:
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★知識與智慧的差別
★你做的是工作,還是動作?
★不能只是「去上班」,更要「帶腦袋去上班」
★不要做一個只會詮釋理論、知識的技述人員,要成為有行動力的技術人員。
★前製程是神明,後製程是客戶
★改善,不要拘泥於手段、手法,要思考「什麼才是達成目標的關鍵」
★製造產品就是培育人才。在產品上勇於挑戰自我的人,不怕景氣好壞
★ 遭遇挫折時,要以事實為基礎,反覆詢問「為什麼?」
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景氣的好壞,個人不能左右,但是頭腦不靈光則要自己解決。在這個變化快速的世界裡,除了自己拼腦力、親身實踐,別無他法。要學豐田,不僅要學豐田消除浪費、持續改善的方法,更要學習豐田培育「智慧員工」的觀念和精神。

若松義人
1937年生,宮城縣人?,F任Cultivating Management(株)社長。進入豐田汽車工業(株)後,前後歷經成本、生產、採購部門職務,在大野耐一指導下從事「豐田式生產」的實踐、改善、推廣工作。1984年以後,開始輔導農業機械廠商、建設公司等業者進行「豐田式生產」。91年獲邀擔任韓國大宇汽車顧問。92年成立Cultivating Management(株)?,F任西安交通大學兼任教授。與近藤哲夫合著有《豐田成功學》(經濟新潮社出版)、《豐田式育才與造物》(Diamond出版社)、《豐田式生產力》、《豐田式改善力》(以上兩本由先鋒企管出版)等。

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近藤哲夫
1932年生,宮崎縣人,美國喬治亞理工學院研究所結業?,F任Cultivating Management(株)特別顧問,K-S顧問有限公司社長。曾任關東汽車工業(株)生產技術部長、紀文食品(株)常務董事。1971年起接受大野耐一、鈴村喜久男的指導。


林慧如

國立臺灣大學財務金融學系學士,日本國立神戶大學經營學碩士,輔仁大學翻譯研究所專業證書。曾任職日商東京三菱銀行、聖約翰技術學院講師。譯作有《豐田智慧》、《伊斯蘭金融大商機》、《假說思考》等書。

推薦序?
向豐田學習──永續進步的企業文化????? 石滋宜博士
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  在坊間談論豐田生產管理的書不勝枚舉,報章雜誌對於豐田的報導也多不勝數,那麼,讀者或許會問:既然有那麼多的資訊,何必要再看這本書呢?到底它的價值何在?
  我認為本書對豐田的文化講述得最徹底,是它的價值所在。
  很多經營者對於豐田最感興趣的地方在於她生產的改善方式,但我必須說,豐田真正成功的關鍵,不在於生產設備,也不在於手段,而在於她的文化。本書所涵蘊的就是豐田文化對人重視的精神,而形成在運作體系中無所不在的生產力。
  她的文化形成是源於創辦者豐田佐吉的工作精神,他在製造織布機的過程中,就喜歡動腦去思考怎麼改善設備,確認織布機的不良品是出在材料還是機器的問題。而從豐田佐吉開始不空降接班者的做法,也使得企業文化一脈相傳,到現在獲美國《財星》(Fortune)雜誌選為二○○四年度亞洲最佳企業家的社長張富士夫,都堅持相同的理念。
  「聽來的教訓無法起什麼作用,只有靠自己一步一步摸索來的,才能發揮力量。在沒有教科書引導,只能靠摸索的情況下,重點就是先做了再說?!惯@是豐田對於人性的透徹省悟,也落實在她「做中學」的企業文化裡。對於一直苦思如何建立豐田生產制度的經營者們,我建議可以從本書第三章〈誰有能力實踐豐田式生產?〉從頭徹底地讀完,並確認這樣的觀念能在自己的企業裡實行,讀其他的章節才有意義。
  眾所周知,「KAIZEN」(改善)是豐田文化的象徵,但是最根本的是豐田認清一個事實:「敵人不是競爭者而是自己!」
  「一旦產生目前為止已有長足進步的念頭,改善工作恐怕也就到此為止了。過去的就讓它過去,要抱著『目前狀況很糟糕』的心態,每天去進行改善工作」,這是豐田式生產的思維模式。豐田式生產唯有持續進行,才能發揮真正的效果。
  因此,要把問題清楚攤開在員工面前,只要有任何一點點不對勁的地方,都不能視而不見。每天不斷確認這個事情合不合理?改善後再問「這個合理」合不合理?不斷地問「為什麼?」,把自己視為最重要的敵人,所以要求員工工作不能只是動手,更得要「帶腦袋」才行。更尊重他們的「思考空間」。
  事實上,豐田式生產可說是在激發「人的智慧」──不是只把東西做好而已,還要發揮群體的創意力提高產品附加價值?!刚J同用腦工作的意義,並能感受用腦的喜悅」、「如何塑造讓員工帶著愉快心情來上班的企業文化」,培養懂得享受學習樂趣的員工是豐田式生產的目標。鼓勵大家從工作問題情境中一起學習並思考怎麼改善,在給予員工刺激之餘,無形中就形塑出「以人為本」的創新企業文化。這與我最近推動「情境式組織學習」(contextual organization learning)的宗旨,有不謀而合之處!
  當深入去了解豐田的企業文化後,我深深地感覺到,豐田的成功並不僥倖,這也是當前豐田是日本第一、以後將超越通用汽車(GM)成為世界第一的DNA!所以當獲悉經濟新潮社將這本書中譯出版,很樂意接受邀約為之作序,薦請讀者從豐田情境中去體會經營的奧祕。
(本文作者石滋宜博士,為全球華人競爭力基金會董事長)
〔推薦序〕向豐田學習──永續進步的企業文化
〔前言〕為何撰寫這本書?
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序 章 探究豐田式生產的根源──人的力量
1?? 日本人以智慧挑戰全世界
2?? 本於日本文化的日式製造法
3?? 單靠模仿無法與美國一較長短
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第1章 豐田式經營體系已成為全球的標準
1?? 日本人獨創的世界級經營體系
2?? 教科書求諸外國的隱憂
3?? 走他人的老路注定失敗
4?? 人是企業的基石,社會的根基
5?? 擁有知識、資訊還不夠看,今後是拼智慧的時代
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第2章 尊重人性的豐田式經營體系
1?? 豐田式生產為何招來「悖離常識」之說?
2?? 設備是其次,重要的是人才
3?? 體貼照顧容易造成懈怠
4?? 標準作業不是作業手冊
5?? 單件流生產的產品製造
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第3章 誰有能力實踐豐田式生產?
1?? 領導人該親身參與,還是全部交給屬下?
2?? 不要拘泥於手段、手法
3?? 動腦思考的人還是動手實踐的人?
4?? 新的方法還是慣用的方法?
5?? 成功機率是一○○%還是六○%?
6?? 外包還是內製?
7?? 只出一張嘴,還是捲起袖子做給大家看?
8?? 去考核還是去理解?
9?? 是業界的常識還是缺乏常識?
10? 要繼續半調子,還是持續進行改善?
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第4章 人的智慧是無限的
1?? 製造產品就是培養人才
2?? 製造接棒區
3?? 創意巧思不能單靠靈感
4?? 活化公司的自律神經
5?? 無能乃因「腦力」貧乏所致
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第5章 高度文化塑造出的「日本人的智慧」
1?? 不只是「去上班」,更要「帶腦袋去上班」
2?? 聽命行事反而挨罵
3?? 知識和智慧有什麼區別?
4?? 塑造產生智慧的情境
5?? 凡事砸錢解決的風潮
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第6章 讓問題浮上檯面,把它解決掉!
1?? 連問五次「為什麼」
2?? 將不良品攤在大家的眼前
3?? 到底是誰的問題?
4?? 要修理,而不是要修繕
5?? 檢查是一種反省
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第7章 明天一定要比今天好
1?? 過去的經驗會壓抑智慧的發展
2?? 不要迷信過去的成功經驗
3?? 過去的成績不代表現在的能力
4?? 所謂改善…… 
5?? 挑戰別人眼中的不可能
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第8章 看得再多不如親自跑一趟──公司裡不需要評論家
1?? 與其花時間找藉口,不如想想該怎麼做
2?? 了解情況就要有所行動
3?? 讀來的知識沒啥用處
4?? 大家英雄所見略同
5?? 「技述」人員沒有用,要做就得做「技術」人員
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第9章 你做的是工作,還是動作?
1?? 前製程是神明,後製程是客戶
2?? 最跋扈囂張的人,往往工作最不力
3?? 整理與整頓
4?? 今天生產幾個不重要,重要的是今天賺了多少
5?? 產品與商品
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第10章 天天改善、天天實踐,是成功企業的例行公事
1?? 抓緊時代的脈動
2?? 別逃避問題
3?? 透徹思考與採取行動
4?? 自己的城堡要自己守
5?? 「尊重人性」的前提是「尊重人」
6?? 堅定的意志與持續到底的力量
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本書關鍵用語

體貼照顧容易造成懈怠——豐田要塑造的是「以人為重」的職場
「體貼照顧」不等於「以人為重」
  豐田是個遣辭用字講究精準的公司。   我在《豐田式育才與造物》書中提到,大野耐一曾告訴豐田的社長張富士夫「尊重人」與「尊重人性」之別。簡單來說,「尊重人」就如同字面上的意義,是指對人的尊重。而,「尊重人性」,則是對於人所擁有的思維能力給予最高程度的尊重。因此,要員工「聽命行事」稱不上尊重人性。如何給予員工「思考的空間」,引導「生產現場的智慧」才是重點。   同理類推,「體貼照顧」與「以人為重」也有所區別。   若是問豐田工廠的參觀者,怎樣的職場稱得上是為高齡者、女性設想周到呢?許多人回答「體貼照顧人的職場」。對此,豐田的想法是:「體貼照顧,聽起來多少帶點『很好混』的感覺。我們想要塑造的是以人為重的職場?!?
如何提高每個人的工作價值
  豐田所說的「以人為重」,並不是要每位員工只會聽命行事,而是要他們運用「智慧」做事。因而豐田精確計算每項作業所造成的體力負擔,並持續加以改善,希望讓女性員工能有同樣力量參與所有製程。在職場環境的塑造方面,對於體力仍在而視力、聽力漸漸衰退的高齡員工,則以提供安靜明亮的職場給予協助。創造適合每位員工的職場,要從「如何讓人發揮百分之百能力」的觀點出發。   對於豐田式生產消除浪費,將動作化為工作的思考方式,也有人持不同看法:「絲毫不存在浪費的工作,未免太過無趣?!乖捳f回來,難道拼命製造賣不出去的東西,到處尋找根本不存在的事物,或是像個「當班的機器人」一樣,兩眼發直地盯著機器看,這就叫做人的工作嗎?豐田式生產的概念是「員工奉獻寶貴的時間給公司,如果不妥善運用,無異是一種濫用」。   他們希望去除所有對員工而言不具意義的動作,以提高每個人的工作價值。並且反覆進行改善,努力達成目標。長期下來,就會創造出「以人為重」的職場。
光靠體貼照顧不會提高競爭力
  「體貼照顧」與「以人為重」相比,有些人傾向選擇前者。也有不少人寧願選擇聽命行事,也不願面對必須不斷提升自我、充分發揮個人智慧的工作方式。還有人深怕變化,寧願十年如一日地不斷重複一成不變的工作。   保護政策是近來的熱門話題。各農業團體擔心中國的進口農產品會危及他們的生計,紛紛要求政府限制進口。其實,就算實施一年半載的進口限制措施好了,接下來的因應對策又是什麼呢?   在這個所有企業都必須面臨國際競爭的時代,沒有任何農業團體、企業能夠置身事外。廣納業界意見,發動限制進口的措施,的確是一種「體貼照顧企業團體的政策」,可是,過度保護對於提升競爭力一點幫助都沒有。如果真的「重視」,就應該好好思考如何強化競爭力,力保生存空間。   當日圓高漲,許多企業被逼得喘不過氣來的時候,大野耐一認為「與其事事依賴,大聲求救,不如抱定破釜沉舟的決心做最後的努力,這樣反而能殺出一條生路」,因而持續推動豐田式生產。怎麼樣才能丟掉依賴感,把能力發揮到極致,值得大家認真思考。


連問五次「為什麼」──勇於承認不良品與失敗,可刺激企業永?;盍?
連問五次「為什麼」
  豐田式生產當問題發生時,會以最科學的態度來面對。   簡單來說,就是遵循五W一H──以五個Why釐清問題之後,最後以How來決定處理方式。   假設現在發生馬達燒壞,機械停止運轉的情況。接著就要進行以下的連環問:?   1.馬達為什麼會燒壞??? 「因為負荷過大」   2.為什麼會負荷過大??? 「因為機油當中有雜質」   3.為什麼機油裡會有雜質?? ?「因為沒有裝濾網」   4.為什麼沒裝濾網?? 「因為剛好送修」   5.「為什麼沒有備用的濾網?」? 「因為備用品的管理規則不完善」?   從五次「為什麼」的連環問當中,可以發現問題的癥結點在於必須「詳細訂定備用品的管理規則」。如果沒有經過「連問五次為什麼」來追根究柢,很可能只是修理馬達了事吧(引自《豐田生產方式》)。   連問五次「為什麼」的過程中,問題的真正原因會逐漸浮現,掌握問題的核心之後再來思考「該怎麼解決」。如果不深入追究真正原因,只以應急措施草草帶過,不久之後同樣問題還是會再度發生,這樣不能算是真正解決?!干a現場對於任何奇怪的狀況,經過連問五次『為什麼』,一定能釐清問題的真正原因。找出原因後,只要能好好想出一個釜底抽薪之計,對企業會有相當大的幫助」。這就是豐田式生產的基本概念。
將不良品攤在大家的眼前
  要連問五次「為什麼」,必須讓所有的人都能在第一時間知道問題發生。生產現場發生不良品時,有些人往往會擱在一旁,結果這個訊息到了隔天才會在檢查報告中出現。   即使隔天就發現,也已經造成一天的浪費。因為只要大家不知道發生不良品,就會繼續以平常的方式運作,而不會做任何處理。這樣會錯失進步的機會,而且難保日後不會發生同樣的問題。   豐田式生產主張「將不良品攤在大家的眼前」,是基於「解決不良品原因的過程會有效帶動進步」的信念。   基本的做法是,不要把透過檢查發現不良品當成重點,而是要基於「在製程中確保品質」的前提,把隱藏在製程中的所有問題點,一個個揪出來徹底解決。
處理問題的態度決定價值高低
  有些人無論對什麼事,都極力避免去徹底追究問題根源。的確,先以應急措施來處理,只要把外表修理好,事情很容易就這麼過去了。如果這種人被視為「頭腦好」、「腦筋靈活」,那就糟糕了。   反覆詢問「為什麼」來追根究柢是件吃力不討好的事。徹底釐清真相不僅花時間,也需要耐心,更何況原因未必是一環扣著一環的單純連結關係,問題往往由盤根錯節的複雜原因所造成,也可能在複雜的原因一一抽絲剝繭之後,會出現完全料想不到的結果。   常見許多嚴重的問題發生之後,探求真相的動作隨著時間過去而不了了之;有些則是當時所認定的原因,在若干年後被推翻。而絕大多數的例子,都是在真相尚未大白之前,就被迫停止繼續追查。   還有些事件爆發之後,大家才發現,如果當初發生的小狀況能夠妥善處理的話,問題也不至於擴展到今天的地步。   這些情況不只發生在產品製造的領域,無論什麼事,從頭到尾順利進行的例子畢竟是少之又少。如果什麼問題都沒發生,那麼最好是有心理準備,問題很可能被掩蓋起來了。問題發生時,企業、當事人的處理態度比什麼都重要。

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